伴随责任的压力

前几天有位从事IT工作的朋友对我说，自己的压力很大：在智能制造的时代，如果什么都不做，担心失去机会；如果大胆去做，就担心把企业引向歧途。总之，担心成为“企业的罪人”。我觉得，对于一个负责任的人，这个想法是非常正常的。4年多前，我也曾经有类似的担心：我呼吁公司领导关注智能制造，到底应该怎么搞？当时，我的压力也很大。

孙子说：“胜兵先胜而后求战”——意思是说：能打胜仗的人，是因为先有了胜算再去打。潜台词是：没有胜算就不去打。反对的是“败兵先战而后求胜”——意思是说，不要先打起来再说。搞智能制造也是这个道理。如果想不清楚，宁可不要妄动。

这样，关键就是如何想清楚。

需要用脑子认真“想清楚”的东西，往往不是眼睛很容易看到、身体容易感知到的。我们经常发现：看明白了别人的成功案例，自己却仍然不知道怎么做。事实上，这往往是因为：技术对别人是关键、需求对别人是痛点，而对自己却不一样。

红领制衣是国内“工业4.0”的样板。他们为什么能想到？因为他们过去的业务，就是给体型特殊的人定制衣服。定制过程中的问题，早已成为他们的痛点。这时，技术才是他们的短板和瓶颈。

对于很多企业来说，往往不知道自己的痛点在什么地方。需求不明确的话，技术就不是短板和瓶颈。需求不一样，别人的技术就难以借鉴：如果你的用户不需要个性化定制，为什么一定要学习红领？如果你的企业本来就很小，为什么一定要远程监控设备？

所以，困惑我们的地方往往在于业务的“需求”，而不是技术的“供给”。

如何走出困惑？孙正义说：遇到困惑的时候，就要看得远一点。如果看得远一点，就是：中国的劳动力成本要上升、中国的质量要求要提高、环境要求要提高、管理水平要提高。我们必须在这样的一种背景下考虑：技术应该怎么去做？现在要做的，是为未来做准备。

面向未来是一种智慧，也是有风险的。不纠结于今天的利益是智慧，不顾今天的存亡则是愚蠢。

为未来做准备，就涉及到了战略规划。比如，如果企业仅仅是为自己用的新技术、也不是核心技术，就不必要太着急：等到痛点到了再做也不迟，等等又何妨？反之，如果企业准备把某类技术作为企业未来的业务增长点推向市场或者作为核心竞争力培养，就一定要适度超前了。或许就是因为这种原因，作为技术需求侧的“甲方”企业往往不急，而作为技术提供方的“乙方”企业却很着急。

为未来做准备，要把技术用对地方。这就要把技术的逻辑套路想清楚。互联网的本质作用是拓展了可控资源的空间。所以，我们要思考的是：有哪些资源可以利用互联网远程配置和利用？ 再如，大数据的本质作用是知识的共享。我们就要想：哪些业务可以大数据的知识来解决？这个思考过程，仍然需要业务场景的驱动。发现和构建适合的场景，是我们要关注的首要问题。

要化解自己的压力，往往要从更加深刻地理解用户开始。我花了几年的时间研究钢铁的智能制造。最后发现当前价值的源泉，往往在管理、在各种“看不见的”跑冒滴漏。这些价值惊人。但把这些价值挖掘起来，真的不是IT人员就能做到的事情。IT的人员不必过度焦虑：因为成败的关键，首先在于发现这些价值；而发现价值的前提，是企业的改革、是利益格局的改变。

    真正应该焦虑的，应该是企业家：如果企业家看到了问题并愿意改革，IT做起来就不难；如果企业家看不到，我们也没办法做，也不必干着急。