MBA班上的讨论

周末给一个MBA班上了两天课，学员是企业家或高管。结束前，我请每位同学讲几句。意外的是：大家谈得相当热烈，九位同学谈了近两小时。令我高兴的是：不仅我的许多观点在他们那里得到了印证，我自己也深受启发并学到了很多。

有位同学讲了“用数据说话”的故事。这个故事启发我：当我们试图用数据了解企业的管理和运营状况时，尽量不要把这些数字作为考核指标。如果这样的话，数据就会变味、就难以用来观察事实。

有同学讲了一个故事，谈到有些事非常容易想到，却一直没有想到。在我看来，这种现象很可能与企业文化有关：大家都抱着多一事不如少一事的态度，再简单的事情也做不好、想不到。

还有同学指出，老板的决策往往过于草率，最后都没有达到预计的效果。在我看来，在“从跟随到创新”的过程中，人们往往都没有做好充分的思想准备。把过去“快速决策”的习惯带到了今天。

有位同学谈到一个例子：某企业花大价钱建设了条智能生产线，但功能却非常粗糙。例如，经常听到喇叭大声报警，却没有提示问题出在哪里，让人头昏脑涨。我对此也深有感触：创新不可能不犯错，但不应犯低级错误。如果科技人员不用心，再好的方法 论都是白扯。

有同学谈到，如果研发淡化考核，又怎么管人呢？对此，我讲到朋友的一个观点：用新人、新文化、新机制创建新组织——如果组织老化了、就让它逐渐淡出历史舞台。并由此想到：优胜劣汰才是组织和社会发展最基本的机制。

还有同学提出一个传统的问题：搞信息化、智能化到底该谁牵头。各种做法都有成功的案例，也有失败的教训。对此，我认为：首先要弄清业务问题，再转化成IT问题。这个逻辑一定是对的。如果业务人员有能力把自己的想法转化成IT问题，他牵头最合适；如果IT人员对业务理解更深（这种情况并不罕见）、并具有问题转化能力，他牵头也能成功。这两类人都可以称为“知己知彼”。然而，在现实的项目中，这两类人其实都是少见的，有一个就可以取得成功，有两个更不会失败：因为真正关心技术的人，往往不太在乎名头。

最意外的是：有位同学说我的一个办法不错，他下周就在企业里实施。