领导为何不宜强调“价值驱动”？

最近十多年，我给数千人讲过“技术创新的观念与方法”这门课。期间，我反复强调创新要学会“价值驱动”。然而，当这句话从领导口中说出来时，我却常常觉得反感。同样的话，为什么我能说而领导不能说？这个矛盾让我想起老子的一句话：“大辩若讷”。语言的表达力有时候就是很单薄。

我强调的“价值驱动”其实是科技工作者的工作方法。这种方法要求人们从分析用户需求和场景出发，通过计算收益和成本，选择创新项目和技术路线。而领导口中的“价值驱动”，其实是一种评价或者评审制度：专家委员会和领导决定什么项目允许做、给予怎样结题项目什么样的评价，让人急功近利、甚至扼杀创新。

所以，真正的矛盾不是观点本身，而是将这个观点用在什么地方。下面要分析的是：“工作方法”和“评价制度”为什么会产生矛盾呢？

真正的原因是：强调价值的评价制度在实际的操作过程中往往是不科学的、并不能做到真正的“价值”评价；也就是目的和结果的不统一。

导致评价制度不科学的原因，是创新评价的确很难。真正的创新要面临三个不可回避的矛盾：长期与短期的兼顾、技术与业务的结合、风险与收益的平衡。之所以这么强调，是因为有意义的创新，往往带有很大的不确定性，并且难以用直接、短期、显性的效益来衡量。同时，现代的创新、尤其是基于ICT技术创新，关键在于促进协同共享和重用，前提是生产关系的调整。

现实中，企业对创新价值的评价主要考虑技术贡献、直接和短期效益。其结果就是鼓励“伪创新”、“微创新”，抑制真正的创新，实际上就是在扼杀创新、也让领导者逃避责任。天外次朗先生说“绩效主义害了索尼”，就是这个道理。

这也就是我反感的原因。

有人说：大企业要管理好，总要有KPI评价，你说怎么办？说难听点，持这个观点的人可能是不学无术的管理者。比如，他们应该没有读过、或者没吃透《第三代研发》、《第四代研发》这类著作、也不懂得IPD的要旨。要是真的读懂了这些书，就应该知道：首先要做的是科研制度和组织的改变。在新的场景下进行评价，通过分工来化解难题，很多KPI是要作废的。我常讲一个笑话：轿夫希望儿子当皇帝后，能把山路修好，好让自己抬轿子省力——强调KPI的管理者，就像这个轿夫，不知道场景变了要求会不一样。

有人说，企业创新最关键的是找到好的科技人员，一个好的科技人员顶十个平庸的人。我认为这个观点并未抓住最关键的因素：作为企业行为的创新活动中，领导和管理者才是最重要的——所谓“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。