如何让智能制造实现价值驱动

在宝钢的最后两年，我一直在研究智能制造。企业研究智能制造的核心问题，首先是价值在哪里，其次才是如何找到价值、如何用智能制造的手段找到价值。我一直不赞同把智能制造简单地等价于“机器换人”：如果不是从技术培育角度看，1000万投入换一个岗位，对人和企业都没有经济性，是一条歪路。

期间，我也研究过新日铁、韩国浦项和美国大河的做法。这三个顶级企业的特点之一，也是做少人化、无人化——但他们解决的问题与国内不同。国内很多企业的“机器换人”指的是自动化、是代替人的体力劳动；而这三家企业减少的是管理、技术等岗位的人，是智能化的减人，是通过减人提高质量、降低成本。事实上，浦项的现场工人甚至比国内某些企业还要多一些。用“智能化”的名义做“自动化”的事，而把真正“智能化”的工作边缘化，是很多中国企业在做的事情，值得引起警惕。

我发现：为智能制造提供技术的“乙方”已经很多。但困惑于“锤子多、钉子少”。某种意义下，可以认为“技术驱动”力是比较大的。问题出在甲方、需要采用智能制造技术的企业、是“需求驱动”不给力。事实上，甲方企业往往是“愿望”的，但不知道这么走。所以，我认为：中国目前真正缺少的，是从甲方“价值”到乙方“技术”的一条“绳子”。没有这条绳子，需求就无法拉动技术、技术就变成了屠龙之技。

价值的源头在什么地方？我研究的结果是：中国企业的价值源头在管理。管理往往是中国企业的短板。管理出了问题，就会有大量的跑冒滴漏、可能远远高于企业的利润。而糟糕的是：这些跑冒滴漏是不可见的！ 为什么不可见？首先是：如果看见了，老早就解决了；其次，下面的人根本不愿意让别人和领导看见！管理不上档次，技术是发挥不了多大作用的。

在昨天海宁的论坛上，我发现另外两位嘉宾的观点，本质上与我是一致的。施耐德李总谈的是“透明化”：透明化的目的，其实就是把问题、把跑冒滴漏显现出来；南京曹总谈的是精益，也是把价值显现出来。再往前看，周五在苏州的会议上树根互联举的一个例子，是跑冒滴漏。4月份清华会议上石家庄的天远公司，针对的也是跑冒滴漏。优也公司在山东某钢厂的工作，是咨询驱动、也是针对跑冒滴漏。数字化的重要优势之一，就是可以把跑冒滴漏度量出来；网络化和智能化的作用之一，就是让管理者能够看到、容易地看到。

所以，用智能制造、工业互联网的技术管理跑冒滴漏、特别是管理好“管理者”（彼得德鲁克给出过管理者的定义）的跑冒滴漏，是中国企业最容易出现一的地方。管理好“管理者”才是智能制造的核心问题。

但是，管理好管理者，需要高层的管理者有更高的水平，而不是像管理工人农民那样计时、计件。可悲的是：中国有些管理者只会这一招。某企业搞研发管理，要求年初的时候就把80%的工作计划制定出来、分解出来，精确到半小时，并严格考核。以至于几个人的小团队，也需要专门找一个人来编计划“造假”——这样的管理本身就是跑冒滴漏。在我看来，只要这样的管理还存在着，智能制造就比较难搞好。

“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。这句话有点难听，但智能制造确实需要优秀的企业家和管理者才能推动。管理者自己的脑子好了，才能让机器智慧起来。这是规律，没有捷径可走。