很多工程师对DFMA不陌生。
《面向制造和装配的产品设计指南》一书摆在案头,检查表做进了评审流程,设计评审也加了可制造性那一项。可产品一进试产,该改的模还是改,该返工的板还是返工。DFMA好像起了作用,又好像没起作用。
问题出在哪?
我在2004年接触DFMA,2011年出版《面向制造和装配的产品设计指南》,此后在多家企业的各种产品上做DFMA落地。
做着做着发现一件事:绝大多数DFMA推不下去,不是方法不会用,而是把DFMA当成了一张检查表、一个评审动作——只碰了屋顶,没盖地基。
要让DFMA真正落地、让产品一次性做对,需要的是一个系统,不是一条清单。我把这个系统总结为DFMA屋,一共八层,从底层逻辑一路搭到目标。下面逐层拆开。
产品设计决定了产品80%的质量、成本和开发周期。这是DFMA屋的地基。Boothroyd的统计表明,产品成本在设计冻结时就已经锁定了七到八成,后面的制造和装配只能在这个框架里打转。
要让DFMA在企业落地,从一把手到工程师必须达成这个共识。否则流程建不起来、资源投不进去、设计时间被压缩,问题全甩给生产去救火。不认这个账的典型症状,是工程变更通知单一张接一张,改完这里冒那里。
共识不是开会喊出来的,最好用一次试点打出来:挑一个产品,按DFMA走一轮,把省下的成本和缩短的周期摆到桌面上,比讲十遍理论都管用。
设计阶段锁定的不只是成本,还有零件数量、工艺路线、供应商结构和尺寸链长度,这四样一旦定死,后面几乎没有翻盘空间。这也是为什么设计阶段多花一周做DFMA,量产能省下几个月。
DFMA不是工程师个人自觉,要靠企业体系三堵承重墙。流程上,把DFMA嵌进产品开发门禁,到某个阶段过不了可制造性评审就不能往下走,而不是等试产才发现问题。人才上,让设计、NPI、生产工程师都具备DFMA能力,光靠设计一个人扛不住。
绩效上,把一次成功率、设计修改次数这类指标放进考核,解决重要但不紧急的事总被挤掉的老毛病。人才上,培养不能只靠听课,培训加实战项目一起上,否则学完就忘。三样缺一样,DFMA都立不住。还要注意一点:靠几次专项培训或运动式活动推DFMA,热闹一阵就散,只有融进日常开发流程,才算真正长在企业里。
DFMA靠研发、设计、NPI、生产、质量、采购甚至供应商一起做。
设计定不了工艺路线和供应链,单兵作战必败。各职能角色要分清:研发定方案,NPI管导入,生产提可制造性,采购管供应能力,质量守门。
必要时应把外部供应商拉进团队,很多降本机会卡在供应商的工艺边界上,等图纸定了再谈就晚了。
供应商早期介入叫ESI,能在选型阶段就把工艺限制讲清楚,避免设计完才发现某家根本做不了。核心团队当然是研发和设计。职责要写清楚:谁提方案、谁评可制造性、谁认领降本指标,含糊了就容易在接口处互相踩空。
方法分三层。
整体结构层用减法原则,能少一个零件就少一个,零件数下去成本才下去。材料和工艺层用材料选择、制造工艺选择、紧固工艺选择,每一类都有明确的边界和取舍。零件和装配层用面向制造的设计DFM和面向装配的设计DFA。
六法是递进关系不是并列,跳过前面的减法直接谈工艺,往往事倍功半。
减法原则先问这个零件能不能不要;材料选择看总拥有成本而非单价;制造工艺选择要匹配产量,小批量上自动化设备是浪费;紧固工艺选择在卡扣、热熔、胶粘之间权衡。DFM管零件好不好做,DFA管装得快不快、准不准,两者是降本的两个抓手。这一层的框架我另写成DFMA金字塔,单独展开。
第一步制定DFMA设计指南和检查表,这是地基里的地基,没有它后面全凭感觉。指南要写具体,比如拔模角不够会怎样、尖角为什么不能要,别写成加强可制造性这种空话。
第二步产品拆解、提取关键要素,把降本机会从模糊的印象变成具体的零件清单,清单越细,后面优化越有抓手。
第三步实施六大优化方法,逐条过。
第四步方案论证和分级执行,按收益和风险把方案排优先级,先落地见效快的。分级很关键:改动小、收益大的立刻做;要改模具或换供应商的排进项目计划;方向对但验证不足的先打样。四步环环相扣,断在哪一步哪一步就成瓶颈。
我们用一天调研加培训筹划、两天培训、三天工作坊的方式,一周内跑完一个或几个产品的DFMA。节奏集中,团队才看得到结果、才信这套东西真能落地。
有内部专家后企业可自己照这个节奏走。
改善周最大的坑是没有owner和节点,方案睡在抽屉里,热闹五天然后一切照旧。所以工作坊结束必须有人认领、有时间表。开周之前还要备三样:产品拆好了、数据齐了、能拍板的人到场,否则五天只能泛泛而谈。
跑得好的改善周,结束时能拿出一份带数字的方案:零件减了几个、单台预计降多少、谁什么时候落地,而不是一沓照片。
误区一:以为DFMA就是一张检查表。检查表在第六层,地基没盖,表填再满也落不了地。见过太多企业,检查表填得满满当当,设计评审却还是走走过场,因为没人真拿着表去改图纸。
误区二:用惩罚推动DFMA。修改次数一罚,大家学会瞒改、拖改,问题从明面转到地下,试产时一次性爆发,比早改贵十倍。
误区三:只靠设计部门推。设计定不了工艺和供应链,跨职能是前提不是选项。工艺说做不了、采购说没这料,设计改完一圈回来,往往发现最初的方案反而最贵。
DFMA在企业的落地,从来不是号召一下、检查表一发就能成的。
它是一栋八层的屋,从二八法则的共识打地基,到流程人才考核立承重墙,到团队方法步骤工具模式一层层往上盖,最后才封顶出成果。
下次有人跟你说"我们也在做DFMA",别急着羡慕,先问他一句:你们的地基打了没?承重墙立了几面?八层断在哪一环?
1️⃣ 原创了"三维降本"(高度×深度×宽度)方法论,把降本从零散技巧变成了一套可以系统推演的工程方法。
2️⃣ 写了三本降本方面的书:《面向制造和装配的产品设计指南》《面向成本的产品设计》《研发降本实战:三维降本》。第四本《颠覆式降本:马斯克改变成本结构的七层逻辑》预计2027年出版。机械工业出版社"十四五"优秀作者。3️⃣ 已为200余家企业提供咨询,累计赋能企业降本超100亿元。在高度内卷的制造行业成功推动多项突破性降本落地。
来源:降本设计