安怀信谈“管理信息化VS技术信息化”

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对于当今中国制造业企业，信息化是一个人人熟知的词语。在面向国际接轨的关键时刻，所有企业都在用着各种各样的信息化手段武装自己，这些现代化的软件工具或多或少，在设计、制造、管理等各个方面都在带来效率的提升，也带来企业观念的步步变革。

对于制造性企业，其最终目标体现为用最短的时间，最低的人力和资源成本，造出质量最高的产品，并利用产品的先进性获得最高额的利润。笔者看来，这里基本有四个要素是企业希望通过信息化手段能够实现的：时间、人力及资源成本、质量、利润。企业无论上什么信息化手段，其目的都是为了提高这四个要素，因此我们应该以这几个要素为尺度，对企业使用的信息化工具作一个大体分类。

一般来说，提高企业管理水平、达到人财物合理分配，通过减少交叠及重复工作、优化缩短文件审批流程及时间、减少浪费来降低成本，应用6西格玛规范来提高产品质量等等工作被称为管理信息化。而通过前沿工程—产品创新设计获得高额利润，通过CAE分析驱动设计、系统工程数据管理、建立主模型来降低产品开发时间，通过建立先进的产品开发流程来降低人力资源成本、提高产品质量等工作被称为技术信息化。

管理信息化

企业上PDM、ERP、OA、SCM、CRM等等产品均是为了提高企业管理水平，使企业数据文件流程化、结构化、规范化。拿PDM来说，它的结构化的图文档管理、严格的版本审批及更新流程、基于成组技术的零件分类及管理等等功能，很大程度上降低了人员的重复工作时间及出错概率，从而提升了企业产品的竞争力。

那么，在国外应用如此成功，定义如此清晰的产品，为什么在中国却会经常遇到使用效果一般甚至失败的案例呢？原因有很多种，企业基础数据库不全、管理水平不匹配、人员技能差别等等都是诸多原因之一。但在笔者看来，PDM失败的一个重大因素，是企业没有分清楚技术信息化和管理信息化之间的区别，强行将许多应该由技术信息化来完成的工作加给了PDM。

在中国，PDM市场基本是处女地，强悍的国外PDM及新兴的国内产权PDM在群雄逐鹿，抢占着企业的地盘。不成熟的PDM客户市场环境加上白热化激烈的竞争，导致了行业里的一个怪现象：国外PDM号称强大，功能无所不含，从PDM到PLM，从图文档管理到企业研发流程管理，统统有方案；国内PDM号称灵活，随心所欲为你配置，只要企业想得到，我们就为你做得到。这两种心态都导致了一个实际的结果，那就是PDM厂商经常偏离自己的运行轨道，弃长扬短，按照企业客户的思路，在随意改造着PDM的外延，结果也就是不言而喻的失败。最常见的例子，企业认为PLM既然号称全寿命周期管理，那么产品前沿概念设计阶段也应该包括在内，而概念创新设计最大的特点就是大量无规则的工程更改、CAD/CAE数据的大量转换、多学科CAE数据的频繁交互，其中任何一个特点都不是以严谨、流程化见长的PDM能够胜任的，强行在PDM中加入前沿概念设计的内容，必然将导致整个PDM实施的失败。

因此，对于企业来说，分清主要矛盾和次要矛盾，看清自己的短板所在，制定合理可行的步骤，步步执行信息化，才是致胜之道。

技术信息化

目前企业经常采用的C4P，即CAD/CAE/CAM/CAPP，一般被归为技术信息化范畴。尤其CAE改变了传统 “设计-制造-测试”的产品设计流程，加入了仿真环节，从而在产品制造之前能够获得更好的性能，一定程度上减少了产品企业产品设计循环的次数，降低了设计时间及成本，并通过优化提高了产品质量。

除了C4P以外，前沿概念设计、协同研发环境、分析驱动设计、主模型技术、系统工程数据管理、企业知识库、多学科优化、可靠性提升技术等等都是技术信息化中非常重要的环节，但对中国企业来说，绝大部分概念还显得非常陌生。中国号称为世界工厂，是众多国外企业的廉价加工中心，也就是说在中国CAD、CAM、CAPP的发展要远远高于其他技术的发展。这种不平衡是由中国的技术发展现状决定的，是客观存在的。但中国不会甘于永远只做加工中心，企业也希望通过创新能力的信息化建议来提升自主研发能力，因此笔者认为，将技术信息化产品及概念推广到企业中，让企业认识到创新设计是一个非常系统性的方法论和工具的集成，不是采购一两个创新软件、或者照抄国外一套图纸和设计所能够实现的，这件事情十分具有社会和经济意义。

与管理信息化相似，技术信息化各要素之间也是相互联系相互集成的，甚至技术信息化之间的集成要求要更高一些。首先是因为技术信息化之间交互的不仅仅是数据，而且有大量的图形文件，而且有参数化的要求。例如分析驱动设计中的CAE/CAD/CAT之间数据的反复交换和主模型技术中的分析子模型与主模型之间的双向参数互动关系。其次是因为技术信息化中一个技术往往是另一个技术的子技术，这些子技术在单独使用的时候往往不能完全发挥其作用。例如CAE技术是分析驱动设计、主模型技术、多学科优化技术的子技术，CAD是主模型技术、企业知识库的子技术。但CAE目前在大多数企业中只是用于CAD设计完毕到制造环节当中的仿真环节，在一定程度上减少设计制造试验的周期，却并没有被用来提前对产品概念原型进行分析进而指导设计出高质量的CAD模型，或者被参数化固定在分析流程当中用于主模型的快速自动分析，因此没有对企业研发产生质的影响。也正因为这样，很多企业也没有单独为CAE应用和人员准备专门的岗位和流程，CAE在很多企业里成为了锦上添花或可有可无的东西。没有确定对企业具有关键意义的工作框架模式，使用者也没有定岗定收入的物质激励，导致了CAE软件在有些企业中的应用水平相当低下。

试想如果企业掌握了分析驱动设计的流程，对于任何客户提出的产品设计目标，企业可以通过对概念模型的分析驱动，结合企业知识库和CAE/CAT数据验证，一次性得到满足客户结构、流体、电磁、疲劳等等所有要求的CAD模型，随后的详细设计流程由PDM控制，不需要在PDM过程中进行任何概念和拓扑的修改。这种工作状态下CAE工程师将是企业产品设计中最核心重要的一环，他们的工作能力将会最大程度得到体现，CAE为企业带来的价值也将实现最大化。

企业技术信息化与管理信息化之间既相互独立，又相互制约。技术信息化的提高在某些方面需要管理信息化为其铺好高速公路，否则技术信息化的实施将会遇到审批流程拖沓、数据版本管理混乱、管理职责不明等障碍而停顿。同样管理信息化的提升也会遇到基础数据不足、决策系统不科学、团队建设不力等等问题，事实上对于生产制造型企业，管理信息化的架构应该首先来自于技术信息化的决策和配置，即“先定流程后定岗位”，这样才能最大程度发挥企业中个人的作用，避免人浮于事。

欧美、日本及中国企业现状

参考上图，纵坐标表示企业的技术信息化达到水平，从传统研发、数字化工程、初步的CPPD、有效的CPPD到先进的CPPD (CPPD, Concurrent Product & manufacturing Process Development协同产品制造流程研发) ，大概分为5个层次；横坐标表示管理信息化的水平，依据不同的评价标准，大概分为四个层次。

日本是6西格玛管理应用最出色的国家，因此日本的大多数企业，都在精益管理上做得非常出色，可以用最低的成本造出质量非常高的产品。但是日本的创新能力总体来说却并不强，高科技产品产生的高额利润总是更多流向了美国这些创新能力出色的国家，因此日本企业虽然在很多国家占领了电器、汽车等行业的大部分市场，但美国和德国等国企业却依然保持着很高的利润率，并且体现出更健康的发展态势。

可以说，大部分的日本企业处在图一的坐标的右下角位置，即具有很强的管理信息化水平，但在技术信息化发展水平上却大多处于3级左右的层次。而很多的欧美企业有着良好的鼓励技术创新的机制和平台构架，但他们的自由文化决定了管理信息化水平大多不会太高，因此大多处于上图的左上角位置。

也有一些企业同时在技术信息化和管理信息化上都获得了很高的成就，在美国例如GE、CATERPILLAR，在日本例如日立、三菱，都是在提高管理水平的基础上，更多引进了CPPD的创新技术能力的建设并获得了巨大的效益，从而持续多年成为行业中的翘楚。

中国企业现状

中国企业在政府的推动下，进行信息化建设和改造已经有超过十年的时间，十年的建设有目共睹，但共性的问题也存在。首先就是重视管理信息化轻视技术信息化，很多企业脑海里的信息化，基本就停留在ERP、PDM和OA三大系统，信息化的内容也是围绕着加工生产的便利，以及工作人事管理的便利。相对动辄成百上千万的管理软件，技术信息化的软件投资小、领导不重视，更没有人为技术信息化的实施制定专门流程甚至变革岗位。即使在国内一些以自主研发闻名的企业中，也很少听说企业为研发团队配备了什么技术管理信息系统，相对来说，GE的NPI（New Product Introduction）系统，SNECMA的DMU系统和三星的MySingel等系统，则都是专门为实现研发部门技术管理而开发的系统。在这方面，中国企业对技术信息化的认识和创新能力的认识都还亟待提升。

其次就是因为没有太多参考，很多企业喜欢人云亦云，跟随国内外行业其他企业做信息化，却往往忽视了企业自身情况。国内外先进企业做信息化成功有两个前提，一是信息化基础建设到位，例如企业物料库、知识库的建立；二是信息化目标明确解决企业某方面难题。跟随企业们被软件厂商们宣传得心痒难熬，认为别人的成功之路就是自己的明天，却不知同途殊归，最终导致实施不理想，没有起到预期的目的。

中国企业应该冷静意识到自己在上图座标中所处的位置，管理信息化座标在1-3位置，少数企业在管理信息化上已经走到了4-5sigma管理水平上；但技术信息化上基本在1-2阶段徘徊，最好的企业也只走到数字化工程的程度，至于更高程度的仿真驱动设计概念笔者只在少数军工及大型研发机构听到被提及。

企业除了观察成功典范的行为以外，更应该与具有信息化工程经验的咨询机构合作，广泛调研听取意见，做出5年IT及信息化发展规划，脚踏实地步步为营地实施。很多企业觉得咨询机构费用太高，却并不给企业带来任何实际的硬件或软件认为不值得，却不知真正有经验的咨询机构最宝贵的财富就在于它能够提供给企业一条相对捷径的道路，不仅避免实施失败而且从实施内容、时间和顺序上给与企业很大支持，从而能够节省企业大量人力物力的浪费。

中国企业所应采取的措施

概念设计-前沿工程

综合看来，无论从为管理信息化铺路还是提升自主创新能力，中国企业都急需在技术信息化方面加强投入加强学习。这方面的主题非常之多，笔者无法在短文中一一述来，今天想说的一点，就是关系到企业从重视仿制加工制造到自主研发生产的核心一环——概念设计流程。

概念设计也称前沿工程，就是指一个产品设计从无到有的一个过程。这里的“有”不是指最后的成品，而是具有高质量的CAD原形。很多的中国企业根本在技术部门没有这个流程，因为他们开始工作的节点就是拿到了原厂商的CAD图或者三维测绘下来的CAD图。后面的加工制造固然重要，但前端对这个CAD模型的获得却真正凝结了企业的智慧和汗水，是企业不肯示人的秘宝，是核心竞争力所在。这也就是为什么很多国外企业与中国合资，打着技术合作开发的旗号，最后扭扭捏捏交出来的，却始终都是三维CAD图纸。中国企业拿到后如获至宝，反复研究加工仿制，到最后却总觉得差了点什么，换个产品指标该做不出来还做不出来。因为没有哪个国外企业会让我们参与到他们的概念设计流程中去，去学会他们的基准模型建立、客户需求捕捉及分解、分析驱动设计、CAE/CAT对比调校、企业智力知识库等这一系列流程，去获得他们的生命线。

就像ALSTOM某高层在回答我国政府要求其进一步转移技术能力时所言，我们很难去让国外企业在给你产品设计图纸之外，还负担起国企技术能力平台建设的责任，这些不是一朝一夕能够建立起来的，需要专业的公司和企业长期的持续改进。笔者认为这种技术能力平台的建设，更应该落在这样一些公司身上：

他们以协助企业提升技术和管理水平为己任，并乐于传递知识；
他们有着丰富的企业信息化平台实施经验，有大量良好合作的客户；
他们严格谨慎，在为每一个企业做详细而深入的调研，基于调研报告来提供进一步服务；
他们愿意着眼长期，与企业建立5年甚至更长久的合作关系，为企业提供持续改进的方案；
他们客观而真诚，真正站在客户的角度提出中立的方案，是客户最值得信赖的参谋。