研发管理的实践和学问

对于这个问题，人们肯定会有不同的回答：

第一种回答是：

高薪聘请一批优秀的科技人员，让他们做自己有兴趣的事情，企业尽量不要考核、少去管头管脚。这样就可以充分发挥他们的主动性和积极性。

这种回答是有道理的。所谓的“第一代研发”就是这么做的。当年的贝尔实验室、IBM的研究机构，曾经供养了一批优秀的科学家。其中有多人获得多贝尔奖金。晶体管就是这么产生的。我们知道，有了晶体管才有了集成电路，也才有了信息通信技术的高度发展，也才有了今天的智能化时代。从某种意义上说，这种方式是成功的。

有人很自然地问：企业不注重考核，研发人员会不会偷懒呢？

不会的。因为找来的人就是很优秀的。他们不会愿意把自己的生命和才华浪费掉。

国外先进企业是不是都采取这种方式呢？遗憾的是：现在国外企业已经基本上没有这种研发管理方式了。但马云似乎很欣赏类似方式，成立了达摩院。

这么好的方式，为什么会被淘汰呢？这些天才的研究结果，的确为人类做出了巨大的贡献。但遗憾的是：对企业自己的贡献却很少。后来的企业发现养不起这些人了。

说得学术一点，就是无法实现“技术与业务的结合”：你研究出来的技术，和我企业的业务无关，就没有办法让我赚钱。

第二种回答是：

加强考核和激励。根据他们对企业的贡献，进行考核。贡献越大，获得的奖励越多；贡献小的人滚蛋。说得通俗一点，就是胡萝卜加大棒，激励和鞭策科技人员去工作。

这种做法听起来很有道理。事实上，我国的科技部门似乎都是用这样的思路管理科技人员的。然而，世界上著名的科技公司似乎没有这么做的。日本索尼公司的董事天外伺朗先生还专门写过一篇文章，批判这种做法。题目叫“绩效主义毁了索尼”。说来也是，科技人员都是冲着钱去的，怎么可能有一流的科技成果呢？

为什么呢？因为这种考核方式必然导致急功近利。企业内部的科技人员会想方设法的拉关系、抢项目；大家都争着去做风险小、周期短的事情。脑子和功夫就不再用在专业上。

这种做法的根源之一，是对研发人员不放心。国内更有甚者：有科研管理部门为了管理方便，发明了一种管理方法：要求研发人员在年初制定全年80%的工作计划，时间精确到半小时。结果，有些研发小组要专门专人，专职应付这种考核。其实，对研发人员如此不放心，一定是企业文化出了问题。按照这种人的逻辑，最好允许他们用管理奴隶的方法管理科技人员。

在这种模式下，专注于技术领域本身的人，如高水平的码农、机械设计师、检测专家，可能因为不了解市场、不善于推销而被淘汰出局。这样，所谓成功的人士，关键是要成为“社会活动家”、要善于包装和推销。这样的组织怎么可能会出一流成果呢？

说得学术一点，就是无法实现“长期和短期的兼顾”、“风险和效益的平衡”。

于是，研发管理上陷入了两难的境地：考核也不是、不考核也不是。

对于这样的问题，难道就没有解决方法了吗？当然不是。TRIZ中有个“分离原理”。这个原理对于管理上依然有效。第三和第四代研发、开放式创新就是解决这类问题的。

在这些创新管理模式中，一个项目的责任并不是同一个人从开头管到结束。这是因为，一个人几乎很难做到既能非常深入地专注技术本身，又能非常深入地专注用户、关注市场、关注企业战略。而且，现在很多技术都是多个专业技术融合，对一个技术领域理解特别精深的人，在另外一个专业可能却是“小白”。也许会出现一些天才，具有“高屋建瓴”的视野，能过跨越很多专业和层级看问题。但这时，这个人很可能已经老了。

所以，解决创新管理问题的办法就是“分工”。这种分工，不仅仅是科技领域的横向分工（如机械、工艺、控制分工），而是一种纵向分工（如战略、管理、技术、营销、市场分析）、一种权力和责任的分工。这样，研发就会变成一种“集团军”作战。

这样的分工，才可以让科技人员专注自己专业。我们前面设想：在第二代研发中，技术水平高的“码农”、机械设计师、检测专家，可能会因为不了解用户、不了解市场、不善于人情世故而被淘汰。但在新的研发模式中，他就会很安全：因为有人会用其所长，他自己只需要专注自己喜欢的领域、被人所用，同样可以衣食无忧了。正如我过去讲过的：让工匠安心下来，才会有工匠精神。

“分工”完成以后，研发管理的重点将会转入“协作”。但是，这种分工协作，会带来很多与过去不一样的变化：研发的关键不再是专业科技人员，而是科技战略、科技管理人员。乔布斯、任正非、王坚等人就属于这样的关键人物。