理论为何难以驱动技术创新

 有很多针对企业的经济和管理理论。比如：从制造到服务、提高研发能力、转型到微笑曲线的两端、甚至包括推动工业互联网应用等。这些理论总体上看还是蛮靠谱的。但在现实中，人们往往听过也就听过了，未必能转化成行动。这是为什么呢？

因为企业做事，往往是价值驱动。

所谓价值驱动，就是做这件事必须划算。否则企业就不会感兴趣。什么样的事情容易创造价值呢？往往是“补短板”的事情。理想的情况是“万事俱备，只欠东风”，我只要把东风借过来就可以了。比如，平台准备好了，上面做些事情；系统搭建成了，补上一个漏洞等。由于“补短板”的事情往往都不大，是具体的需求驱动的、往往与战略方向无缘，也就难以与理论上趋势的要求相吻合。

补短板的时候，一定借助了过去已有的资源。单独看这件事时，投入产出比往往非常划算，经济性也就好。这是大家都喜欢做的事情。

但如果你告诉一个人：这件事需要打造一个新的“木桶”，这就比较麻烦了。我们遵循理论指引的方向去做事，往往就是打造“木桶”的工作，是战略性的方向。

对技术人员来说，可能根本没有能力去组织资源，打造这个新的木桶。因为技术人员层次低，配置资源的能力往往只够打造一条边的。但是，如果木桶没有建立起来，单独一条边可能没有经济价值。

许多优秀的研发人员对“打造木桶”的工作也不感兴趣。因为需要人员配合的杂事太多。他们感兴趣的是打造一条特别难做的“边”——这才是体现业务水平的地方、是核心技术。但是，如果企业的战略不支持，这一条边就很难发挥作用。从投入产出比上来讲，往往是最不划算的。

企业要“做点大事”，企业的战略规划和保障实施能力很重要。这样，企业要求技术人员做“一条边”的时候，是会想到这条边会与未来长远的发展相结合。而不是单独看这条边在短期内起到了什么样的作用。

如果企业这个能力不具备，科研项目都是基层的技术人员提出的。企业也只能做做“补短板”的事情。看到别人的成功，也只能望洋兴叹。

研发的战略与管理能力，其实正是中国企业的短板。