卓有成效的管理者心得分享！

卓有成效是可以学会的

一、怎样才算是卓有成效？

德鲁克指出，要成为一名卓有成效的管理者，就必须首先搞清楚什么叫做“卓有成效”，什么是真正的“管理者”。所谓卓有成效，就是要让工作产生实实在在的效果，强调工作的贡献，不能表面看起来很忙碌实际上没效果。有效性就是使能力和知识的资源，能够产生更多更好成果的一种手段，有成果才叫有效贡献。卓有成效有3大特点：1、所做的努力是与目的一致。2、采用的工作方式和管理方法、工具是为达成目的服务。3、卓有成效是可以通过学习自我管理而实现的。

二、谁是管理者？

德鲁克指出，管理者首先是一个知识工作者，他的工作必须对组织有所贡献，能实质性地影响组织的经营能力和绩效。每一位知识工作者如果能够由于他的职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质影响该组织的经营及达成成果的能力者，就是一位管理者。反之，如果只是在一个机构或者组织里面只是位高权重，但实际上没有带来实际效果，其实他也不能称之为管理者。所以，管理者泛指知识工作者、经理人员和专业人员，由于其职位和知识，必须在工作中做出影响整体绩效和成果的决策。

三、为什么需要卓有成效的管理者？

管理者的成效是决定组织工作成效的最关键因素。才能本身并不是成果，一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。智力、想象力及知识，都是重要的资源，但资源本身仅是限制性因素，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果。

四、为什么实现卓有成效是每个管理者都面临的一项挑战？

德鲁克认为，管理者身在组织中，某种程度上说，管理者就是“组织的囚徒”。首先，管理者的时间往往只属于别人，不属于他自己，他的工作随时可能被别人打断，如下属、上司、客户、合作伙伴等等。其次，管理者往往被迫忙于日常事务、疲于应付一些突发事件，抽不开身去思考真正重要的事项。再次，管理者的工作成果必须被组织所吸收利用，才能发挥效果，这意味管理者必须花大量时间与上级和其他部门人员进行沟通。最后，管理者容易将自己的注意力局限在组织内部，从而忽视了组织为之服务的外部世界，也就无法为外部提供有效的服务和贡献。德鲁克指出，所有管理者都面临以上这四种现实问题，这是管理者无力改变的，也是管理者之所以存在的必要条件。因此管理者必须明白，如果不致力于学习以提高自己的有效性，就不可能成为卓有成效的管理者。

五、卓有成效可以学会吗？

德鲁克指出要成为一个卓有成效的管理者，下列5项是必须在思想上养成的习惯。

（1）有效的管理者知道应该将他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。

（2）有效的管理者重视对外界的贡献。管理者并非为工作而工作而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先问：“别人期望我做出什么成果？”

（3）有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们能做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。

（4）有效的管理者集中精力于少数重要领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。

（5）最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，它绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。

掌握自己的时间

1、 管理者为什么要重视对时间的管理？

首先，是组织本身的需要。管理者在组织中的地位越高，组织就会占用他越多的时间。他的时间不属于自己，随时可能被各种事务所挤占和打断。其次，处理人事问题需要占用大量时间。最后，社会进步和组织发展需求管理者需要投入大量时间勇于创新和变革，以提升可持续的组织成长力。时间是最稀有的资源，以上种种原因都使管理者不能不重视时间的管理。

2、 如何诊断自己的时间？

德鲁克指出，要提高管理者的有效性，第一步就是记录其时间耗用的实际情形。第二个步骤就是要做有系统的时间管理，可以这样做：（1）首先要找出什么事根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，于最终的成果无助。（2）第二个该问的问题是：“时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果？”（3）还有一项时间浪费的因素，是管理者自己可以控制并且可以消除的，这项因素是：管理者在浪费别人的时间。

三、如何消除浪费时间的活动？

德鲁克指出，管理不善不仅会浪费大家时间，更重要是会浪费主管自己的时间。如何消除时间浪费，德鲁克认为，（1）首先找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。一般这类浪费时间的情况，是由组织本身的管理缺陷引起的。比如，一个组织总是一而再、再而三地发生同样的“危机”，管理者光是应对这些危机就忙得焦头烂额。其实，完全可以设计一种制度，在这类危机发生前就将其化解，管理者也就不用天天忙着救火了。（2）人员过多链接，也常造成时间的浪费，可以大刀阔斧地砍掉浪费时间的活动。管理者可以问问自己，有哪些活动是完全没有必要的，有哪些活动是可以授权给别人去干的，还有哪些活动是自己在浪费别人的时间，比如动不动就召集所有人开会。对这类活动，该取消的取消，该授权的授权，比较容易解决。（3）另一个常见的浪费时间的原因，是组织不健全。其表现包括人员过多、开会频繁、信息不畅等等，可以优化沟通机制。（4）最后一项浪费时间的因素，是信息功能不健全和信息的表达方式不当，用信息化和标准化的工具加以辅助。

四、要做到卓有成效， 管理者应该如何做好时间管理？

首先，记录时间。记录并分析时间的使用情况，通过诊断提升时间的利用效能，了解时间是怎样耗用的，清楚了解时间使用限制再找优化空间。然后，管理时间，将时间用于生产性事务，消除浪费时间的活动。其次，统一安排时间。统一安排可以自由支配的时间，想方设法将碎片化时间集中起来，形成整块的工作时间。最后，遵循“要事优先”原则，集中精力，一次只做一件事，而且是最重要的事。如何做到德鲁克给出了两点建议：第一，不要为昨天的任务而忙碌。第二，不能根据压力来决定优先次序。

管理者能贡献什么

一、管理者该有什么承诺？

管理者对组织最大的承诺应该是重视贡献，为什么？因为：（1）重视贡献能让你在一团乱麻的事物中理出轻重缓急，才能挖掘工作中尚未发挥的潜力。（2）重视贡献才能使管理者的注意力不为其本身的专长、技术和所属的部门所限，才能看到整体的绩效。（3）重视贡献的管理者可通过依赖他人以及属于组织之内，将先天弱点转变为力量，进而创造出一个坚强的工作团队来。（4）重视贡献也才能使其更加重视外部世界，关注真正产生成果的地方。

二、有效性表现在哪里方面？对贡献的承诺，就是对有效性的承诺，重视贡献是有效性的关键。所谓有效性，表现在以下三个方面：①自己的工作，包括工作内容、工作水准、工作标准及其影响；②自己与他人的关系，包括对上司、同事和下属；③各项管理手段的运用，例如会议或报告等。

三、如何使专业人员的工作卓有成效？

首先，把眼光集中在贡献上。重视贡献才能使管理者的注意力不为其本身的专长、技术和所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使其更加重视外部世界。只有外部世界才是真正产生成果的地方。其次，管理者有责任让别人了解自己。如果愿以贡献为目标，就必须使自己的“产品”——即他的知识能为别人所用。

四、正确的人际关系该是怎样的？

组织中有效的人际关系，需要满足4四项基本要求，这也是重视贡献能够达成的：（1）互相沟通。互相沟通促进管理者和团队成员在自己的工作和人际关系上都注重贡献，他们的工作也因此而富有成效。（2）团队合作。强调贡献有助于横向的沟通，因此能够促成团队合作。（3）自我发展。个人能否有所发展，在很大程度上要看你是否重视贡献。（4）培养他人。重视贡献的管理者必然会同时启发他人寻求自我发展。

五、有效的会议如何开展？

德鲁克指出，开展有效的会议，首先，卓有成效的管理者知道他们能从会议中得到什么，也知道会议的目的是什么或应该是什么。有效的管理者在会议开始时，会先说明会议的目的和要求达成的贡献。同时，他还要设法让会议紧紧围绕着主题。他绝不会使会议成为一次摆龙门阵的机会，任大家随便发言。当然，如果会议的目的是在激发大家的思想和创见，他也不会仅让某一个人滔滔不绝，他会刺 激每一位与会人员的发言兴趣。但是在会议结束之前，他会回到开场所介绍的主题，使会议获得的结论与主题相符。德鲁克提醒说，使会议开得有效最易被人忽视的一条规则是：你可以主持会议，听取重要的发言，也可以是与大家共同讨论。但你不能既主持会议，又高谈阔论。无论如何，最重要的在于从一开始就把焦点放在贡献上。

管理者应该如何发挥人的长处

一、管理者为什么要用人所长？

首先，从个人价值发挥角度，管理者首要的任务在于因事用人，而好的用人决策，在于找到那些在做事某方面才能突出的人，并充分发挥他的这项才能，帮助他在组织内取得个人成就。其次，从管理者对组织的重视贡献角度，有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础，也就是要对他的工作绩效提出要求，而长处能高效出绩效，这样才能将个人能力有效转化为组织贡献度。最后，从组织的发展角度，不重视一个人的长处，过多考虑人的短处，会对组织成功实现自己的目标造成不利的影响。管理者的任务就是要让个人的才智、健康以及抱负得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍的增长。

二、管理者用人如何发挥人的长处？ 

德鲁克指出，管理者用人就要用人所长，这需要遵循4个原则：

（1）原则一：卓有成效的管理者第一项任务是要将自己管辖下的职位都设置得合情合理，不找完美的人而是匹配合适的人。

（2）原则二：职位的要求要严格，而涵盖要广。严格的要求、跳一跳的目标是对有才干的人的挑战，涵盖广使人们可以把与任务有关的优势转化为切实的成果。

（3）原则三：是卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。换句话说，有效的管理者在决定将某人安置于某职位之前，会先考虑这个人的条件但考虑时绝不会只局限于这个职位。

（4）原则四：卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。

三、管理者如何管理自己的上司？

一个卓有成效的管理者，不仅要发挥下属的长处，更要学会管理上司，发挥上司所长。因为上司也是人，也有缺点和优点，作为下属不要一味抱怨上司做得不够的地方，而要尽力协助上司发挥所长。因为你充分利用上司的长处，可以帮助自己更好地完成工作。另外，上司如果能力不够，得不到升迁，作为下属也很难得到升迁，反过来，升迁得快的主管，他的下属也最容易成功。所以帮助上司就是帮助自己。

而如何管理上司呢？首先，充分协助上司发挥其所长，充分了解上司的长处和短处，扬长避短。其次，探寻出上司有效的管理方式和沟通风格类型，深入了解上司的需求，知道上司能做什么，需要下属配合做什么。最后，各取所长，找到双赢的方法。 

四、如何充分发挥自己的长处？

有效的管理者对于本身的工作，也同样要从长处出发，使自己的长处得以充分发挥。首先，管理者应该充分了解自己，发挥自己所长，这对自己的能力和工作习惯有很重要意义。其次，在一个组织中，有效性的每一面，都是“机会的开发，问题的消失”。尤其是对人，这一点更是特别重要。有效的管理者，把每一个人都视为可以开发的机会，包括他本人在内。而且有效的管理者也知道，任何一个团体，其行事标准都取决于领导人的表现。所以，有效的管理者决不允许把自己的表率作用建立在充分发挥所长以外的任何方面。总的来说，用人所长是实现卓有成效的第二个方法。管理者应该找到那些在某方面才能突出的人，并充分发挥他的这项才能，帮助他取得成功，而不是总盯着他的短处。不仅要发挥下属的长处，还要学会管理上司，发挥上司所长，同时充分了解自己的天赋秉性，发挥自身所长。

要事优先

一、管理者为什么要做到要事优先？

德鲁克指出，卓有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做，而且一次只做好一件事。因为，不但是管理者工作性质的需要，也是由人的特点决定的。至少有几项因素是人尽皆知的。首先，我们要做的贡献太多，而时间有限。其次，管理者越是想做出重大的贡献，越是需要有更长的“整块时间”。管理者越是想将繁忙纷杂转化为成就，越是需要较长的连续性的时间。最重要的是，有效的管理者知道他们必须要完成许多工作，并且要有效地完成。正因为管理者面对的事务太多太杂，才特别需要专心，在一段时间内只集中努力做好一件事。

二、管理者如何做到要事优先？

（1）德鲁克指出，管理者要做到要事优先，第一项原则是要摆脱已经不再有价值的过去。有效的管理者必须经常检讨他们和同事的工作计划，他们会问：“如果我们还没有进行这项工作，现在我们该不该开始这项工作？”如果不是非办不可，他们就会放弃这项工作，或者会将它搁置起来。至少他们不会再将资源投入不再产生价值的过去，他们会立即抽调出来，转而投入未来的新机会。正如沉没成本不是成本，对于不能再打捞回来的损失要及时止损。即使现实中做不到，至少我们可以把昨天遗留下来的、不能再产生成果的工作尽量减少。

（2）管理者要做到要事优先，尤其重要的是，在打算做一项新的业务时，一定要先删除一项原有的业务。

（3）管理者要做到要事优先，要“出新”，必从“推陈”着手。任何一个组织，都不缺乏新的创意，所缺乏的只是创意的执行。人人都在为昨天的任务而忙碌。只要能定期审视当前的计划或活动，并抛弃那些不再有产出的事情，即使是最暮气沉沉的机构，也能获得生机。推陈才能出新，这是放诸四海皆准的原则。

三、管理者如何做先后次序的考虑？

在管理者面前，摆着许多值得去做的工作，但管理者的时间却非常有限，这时候懂得如何做先后次序的考虑就非常重要。德鲁克分享了几条可帮助确定优先次序的重要原则：

（1）重将来而不重过去；

（2）重视机会，不能只看到困难；

（3）选择自己的方向，而不盲从；

（4）目标要高，要有新意，不能只求安全和容易。

有效的决策

一、如何理解个人见解和决策的关系？

决策是一种判断，是若干项方案中的选择。所谓选择，通常不是“对”与“错”间的选择，最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始，而是先有自己的见解。这样做是正确的。因为凡在某一领域具有经验者，都应该有他的见解。人总是从自己的见解开始，所以要求决策者从搜集事实开始，是不符合实际的。其结果是，他像所有人一样，往往很容易不假思索地去寻找符合他自己心中结论的事实；他既然先有了结论，必能搜集到许多事实。

二、管理者应该如何做有效的决策？

（1）管理者聚焦做重要决策。德鲁克说，有效的管理者并不做太多决策，他们只做少数重要的决策。

（2）好决策更要好的执行，执行才是核心。而且对管理者来说，最费时的并不是决策本身，而是决策的推行。

（3）决策时要行动果敢，切忌只做一半或者盲目折中。一旦确有必要做决策，管理者就必须果断采取行动。德鲁克特别强调，做决策时不要总想着折中。

（4）除了上面说的慎重决策、果断行动，一个有效的决策者还必须对经常性事件确立原则性的解决方案。这是指对于重复发生的问题，管理者不能头痛医头脚痛医脚，而要从更高的层面去寻求解决，建立一套原则性的规章制度，这样才不会陷入天天做决策的状态。

（5）有效决策还需要在多个相互冲突的备选方案中做出判断，充分考虑反面意见。决策时备选方案不能只有一个，要仿效法 院判案一样，从两边的辩论中去求取事实真相，使全部有关的事实都能摆在法官面前，再在两个以上相互冲突的方案中进行判断，充分考虑正反两面的意见后再做决策。

（6）最后，有效的管理者还得再问一个问题：“我们是不是真的需要一项决策？”为什么要问这个问题呢？因为有时候什么都不做也是一种决策。而什么时候需要决策呢？德鲁克说，如果继续保守成规，情况就会恶化，那就必须做出新的决策。遇到有新的机会来临，而且这个新的机会至关重要、稍纵即逝的时候，也必须立刻做出新的决策。

三、全书结论：管理者必须卓有成效

今天的社会有两种需要：对组织而言，需要个人为其做出贡献；对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具。只有管理者的有效性，才能使这两种社会需要相辅相成。总而言之，管理者的工作必须卓有成效，而卓有成效是可以学会的。如何做到卓有成效？关键步骤有：

（1）第一步，要做到卓有成效，要记录好时间使用情况,掌控自己的时间。

（2）第二步，是管理者应把眼光集中在贡献上，有贡献才可转为组织的有效性。

（3）第三步，充分发挥人的长处，包括上级、下级、自己等。

（4）第四步，要事优先，做好先后次序，集中精力一次只做好一件事。

（5）最后，做好有效的决策，更重要的是要有合理的行动。