汽车软件过程“满分作文“之ASPICE 3.1品读（下）
书接上回：
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过程能力等级与过程属性
总算写到最后一部分了。按照前面的承诺，这篇我们会根据文章的得分点（过程属性）逐层递进到满分作文（等级5），看看是什么样子的，也就是ASPICE眼里的最高水平。
5.1 过程能力等级0级：不完整的过程
“过程未实施、或未能实现其过程目的。在这个等级只有很少或没有系统化实现过程目的的证据”。
也就是说，第4章节提到的那些基本实践都未完整做到，没能达成最基础的项目工作目标（ASPICE认为的），就像文章不满400字或议论文没论据，定为残篇，直接低类文，甚至价值观不正，零分走起。
要是严格按照ASPICE的思路，实践上很多公司在不做准备的前提下直接迎审，就是0级。
5.2 过程能力等级1级：已执行的过程
“已执行的过程实现其过程目的”。
5.2.1 PA 1.1过程实施过程属性
“过程实施过程属性是衡量过程目的实现程度的一种度量“。
前面我们也提到过，这第一个得分点其实是对基本成文（基础实践）的一个整体描述，本身不是一个独立的点，只有达到了这个条件，才有资格进行好文章的评定。
换句话说，就是目的导向，做成功了。不管白猫黑猫，反正抓到耗子了。
这其实是蛮有意思的，一般理解里，以目的为导向，以成败论英雄，似乎没什么问题，有时候甚至还被认为是至上哲理。ASPICE不这么认为，它认为这只是最低要求。在这里，大家可以感受下ASPICE的思路，后面会逐渐展开。
5.3 过程能力等级2级：已管理的过程
我们进入到了文章水平判断的第二阶段，批改老师们开始正襟危坐看细节，开始抓真正的得分点了。
“以管理的方式（计划，监控和调整）来实施前述的已执行的过程，并且适当的建立、控制和维护该过程工作产品。以下过程属性与先前已定义的过程属性一起来证明本级别的达成“。
目标达成了，我们要看是怎么达成的，是瞎猫碰到死耗子，还是有“预谋”（以管理的方式）地抓到的？
5.3.1 PA 2.1实施管理过程属性
“实施管理过程属性是对过程实施进行管理的程度的度量”。
这个得分点怎么理解呢？
我们抛开那些冗长的描述，最关键的是要提前做好统筹规划，搞清楚对方要什么、排好什么时间做、定好谁来做、需要什么资源（如设备、样件等）、定期或不定期的会议或工具跟踪、跟踪到异常及时调整计划……
实际上，这是管理一个项目或一件事项的基本要求，做得不好的呢，就是做到哪算哪，碰到啥问题，临时救火。
5.3.2 PA 2.2工作产品管理过程属性
“工作产品管理过程属性是对过程生成的工作产品进行适当管理的程度的度量”。
同样是管理，上一个侧重于整体的“做”的规划管理，这个是侧重于“做出来的东西”。前者更倾向于项目经理视角，到点拿到东西；后者更倾向于职能经理视角，要确保做出来的东西被良好管理和正确交付。
工作产品是一个比较抽象的描述，我们举个具体点例子，比如客户要求交付测试报告，我们要按照客户的要求，去用特定模板结构，选择专属用例，做好版本命名，在变更履历里做好记录，完成评审修改，并通过专门的工具进行发布和存档等。
更便于理解的方式是三个词：基于需求、文档化（含配置管理）、评审。
这个级别重点在管理、在受控，而不是随机成功。
5.4 过程能力等级3级：已建立的过程
“先述的已管理的过程，由能实现其过程成果的已定义的过程来实施。以下过程属性结合先前已定义的过程属性，证明达成该等级” 。
二级猫是有“预谋”地抓耗子，三级猫是要基于猫群里已经定义好的流程去抓耗子，不是仅仅脑子里的“预谋”。
5.4.1 PA 3.1过程定义过程属性
“过程定义过程属性是维护标准过程以支持已定义过程的部署的程度的度量”。
简言之，就是有详细的流程定义。比如经常用到Stages来配置整套的过程体系，一般会定义活动的前后次序、不同过程之间的交互、负责人、所需的工具等，整体组成可能包括画出来的流程框图、每个活动的具体描述与相关角色定义、输入与输出的工作产品，以及对应的指南或培训材料等，还有很关键或者很理想的一点是，需要有量化指标来评价标准过程的有效性和适用性。注意，这里和MAN.6的度量不一样，这里是评价过程好不好使，而MAN.6的度量本身就是一个过程，是看度量的对象好不好。
5.4.2 PA 3.2过程部署过程属性
“过程部署过程属性是，对标准过程作为已定义过程进行部署而实现其过程成果的程度的度量”。
在PA3.1的书面定义之后，就是在具体项目的落实了，也就是本节所讲的。
首先呢，我们在开展一个项目之前会进行裁剪，毕竟不是所有的项目都需要完整跑一趟全流程，裁剪就是定义本项目所要遵守的流程规范。
接下来，要安排相关的人员，如能力不足，还需要组织培训，并且准备相关的资源（如线束、台架等）或工作环境（如工具系统里开出一个项目区域）等。
随后，还要不断收集分析相关数据，评估过程是不是确实有用（不是运作得符不符合标准过程），如有问题，要进行流程改善。
这一步的逻辑很清晰，就是按流程落实，但往往在这一步会回退到结果导向的模式。
5.5 过程能力等级4级：可预测的过程
“先述的已建立的过程，在定义的限值内可预测地运作以达成其过程成果。识别量化管理需要，收集和分析度量数据，以识别波动的可查明原因。采取纠正措施来解决波动的可查明原因。以下过程属性结合先前已定义的过程属性，证明达成该等级”。
这句话是指说什么呢？三级猫可以达到按流程抓到耗子，四级猫是有了更高的智慧，调用历史耗子作息规律和行进轨迹的数据库进行数理分析，能预测出几点到哪儿抓几只耗子了。
目前，据说只有德国博世平台达到了这只猫的水平（如有错漏，请指正）。
5.5.1 PA 4.1定量分析过程属性
“定量分析过程的属性是，定义信息需要、识别过程要素之间的关系以及收集数据的程度的度量”。
归根结底，ASPICE制定者想在这个级别达到量化的因果链条实现的管理，企业的终“果”是商业目标，所以第一个GP就是识别商业目标。
除商业目标之外，还有各利益相关方的需要也要被考虑到。此外，还要关注到不同过程要素之间的关系。
基于这些目标，来定义定量的目标和支持这目标实现的细化度量项。随后，就是进行数据收集和度量项的分析，并将这过程、项目、产品的结果提供给相关的人。
5.5.2 PA 4.2定量控制过程属性
“定量控制过程属性是对客观数据被用于管理可预测的过程绩效的程度的度量”。
“定量分析过程属性”相当于是只是给出来结果和限值，“定量控制过程属性”是要用这结果管理项目。比如，定量分析出来迭代速率和缺陷逃逸率，但光看这俩数字不知道意味着什么，就需要进一步利用一定数理统计方法或工具及业务理解来处理这结果，建立过程绩效分布，确认波动原因，并进行纠正。
如果这样不是很好理解，想一下机械产品的控制图（判断过程是否处于稳定所使用的带控制线的图），就很容易理解了。
写到这里，会发现什么呢？所谓定量，需要一个基础，那就是低变差、高标准。这又和那个提了几十年的“软件工厂”理念类似。
尽管现实项目里很少见到这样的实践，但还是思考一个问题，四级能实现吗？
基于机械产品大批量量产的成功经验，我想是能实现的。但是，有必要实现吗？或者实现后有价值吗？暂且留一个开放问题，一起思考下。
5.6 过程能力级别5级: 创新的过程
“先述的可预测的过程得到不断地改进，以响应与组织目标一致的变化”。
这下更厉害了，终于到我们满分作文了。不过，作文这个比方在这篇文章不太恰当，不太有助于理解，所以还是用猫抓耗子的例子。
四级猫会数学，五级猫就更神了，但也很不容易，这只猫发现耗子千变万化，甚至受“市场”影响，还得抓小鸡，它需要一系列的方法创新。
5.6.1 PA 5.1过程创新属性
“过程创新过程的属性是，从对过程的定义和部署的创新方法的调查中识别过程变化的程度的度量”。
这里比较简单了，一句话总结，基于新的商业愿景，在领导坚定拥护创新的前提下，分析现有数据和新技术、新概念识别创新机会。
5.6.2 PA 5.2过程创新实施过程属性
“过程创新实施过程属性是对过程的定义、管理和绩效的变化达成相关过程创新目标的程度的度量”。
这个冠的名号依然不小，实际就是基于PA5.1的流程变更管理，比如进行影响分析、执行、评估变更有效性。
到这里，看清楚了这满分作文或五级猫的真面目，有没有感觉有些失望？
我是有些失望的，我认为4级甚至3级的实现就没有了5级的土壤。可能也是ASPICE比较鸡贼，为了让自己生命力久一点和适用场合广一点，加了这么个级别，毕竟你再发展也需要创新啊。
说在最后
写了三篇文章，总结下我对ASPICE的认识。
ASPICE算是软件工程和项目管理的良好实践总结，特有的精华都在第4章的过程参考模型里，是一个系统且细化的软件工程化模型。
而所谓的评级，是针对成熟度的，而非优秀度，也就是说成熟不等于优秀，即并非级别越高越好。
一定程度上，1到5级基本映射了行业或业务的发展轨迹和需要，不同发展阶段会落在对应级别，但也可以说这个阶段需要这个级别所描述的运作模式，更高的级别不适合它。
也就是，初生混乱无序的0级；需要敏捷探索与目标导向，并能偶然成功落地的1级；积累了一定的成功经验，从而可被管理，并逐渐进入稳定有序的2级；技术日臻成熟，市场显现垄断，标准也明确且统一的3级；进入存量市场，需要高标准、高效率，甚至打价格战的4级；盛而入衰，不创新不求变就得死的5级。
ASPICE 3.1原文下载链接：
完
